—— 公司5S管理“整理、整顿”阶段工作综述
2012年，是大冶有色集团公司落实“十二五”规划，实现跨越式发展，打造千亿元企业的爬坡之年、关键之年，公司也迈开了“管理提升年”的步伐。春夏之交，万物勃发。
系统规划 全面覆盖
万事开头难，尤其对于公司而言。作为有色集团公司唯一的民营企业、有着10多年历史的多种生产经营单位，公司所属单位众多，生产性质多样，涉及铜冶炼炉渣选矿、铅锌冶炼、废液净化、玻璃钢防腐、劳保服装生产、服务行业等众多领域，同时还下设社区网点、服务中心、武汉分公司招待所、满福楼等面向社会开放的单位，更增加了实施5S管理的难度。此外，作为一种全新的管理方式，5S管理势必打破固有的管理思维模式，改掉多年养成的不良习惯，不可避免地要面对来自少数职工的误解、非议和阻力。
针对公司管理比较粗放，效率有待进一步提高，部分工作现场存在“脏乱差”现象的实际，公司确定了“学习有色、对标有色”的管理提升目标，计划用2年的时间跟上大冶有色集团公司管理的步伐，学习大冶有色集团公司先进的管理经验，通过推行5S管理这个平台发现问题、解决问题，规范人的思想行为，优化做事的标准和流程，促进各项管理工作由粗放型向精细化管理转变，提高工作效率，提高执行力，达到“人要规范化、事要流程化、物要组织化”。
因此，公司5S管理在启动之初就进行了系统规划，并将其确定为“一把手工程”，成立了由总经理谌宏海为主任负责的推进委员会，从公司到分厂、车间各级领导都承担起5S管理的主要责任，形成自上而下、分片负责、层层落实的责任体系。为了实现企业管理水平的整体提升，公司确定了5S管理推进“系统规划、分步实施、标杆先行、整体推进”的总体思路，确定了10个标杆单位和区域，实现了从选矿生产到铅锌冶炼，从原料采购到销售服务，从生产单位到辅助单位的全面覆盖。之后，公司坚持每月召开一次5S管理推进委会例会，相继出台了《5S管理推进“整理、整顿”阶段检查验收标准》等制度，对指导、检查工作做出了具体安排。
此时，一场声势浩大的舆论宣传攻势也伴随着5S管理推进而发起。公司通过职工大会、知识培训、现场观摩等形式引导职工正确认识5S管理。利用标语、黑板报、展板等宣传阵地，各单位将5S宣传工作延伸到基层班组，为5S管理推进营造了浓厚的氛围。公司5S管理办公室组织科级干部、5S管理联系人，先后到铜绿山矿、冶炼厂、动力厂等兄弟单位参观学习，提高他们对5S管理的认识和开展工作的能力。公司5S管理办公室还与大冶有色集团公司5S办公室、职教中心的专家深入标杆单位进行量体裁衣式的指导，并多次对标杆单位“整理、整顿”阶段工作进行检查督促。
立足现场 成效显著
整洁清爽的现场、划分清晰的区域、色彩分明的设备、醒目的各类标识……如今，这已不是部分生产单位的特有景象，而是公司主要生产单位给人留下的整体印象。现场环境的好坏与企业发展有着千丝万缕的联系。一个混乱的工作场所，不但影响生产效率和产品质量，而且人员安全也缺少保障，势必影响企业的竞争力和凝聚力。5S管理始于现场，最基本的目的就是要营造一个安全、有序的工作空间。
在5S管理推进中，公司将长期占用资金和场地的大量废旧建筑、物资合理处置，实现了空间的有效释放、合理利用，长年拥挤杂乱的生产现场如今变得宽敞明亮；以工序为中心，对各区域科学划分，用黄色区域线清晰定位，铺设了安全通道，做到物流有序、秩序井然；通过实施标识管理，使厂房、设备、房间有了自己的标牌号码，设备名称、责任人、管道介质名称、气液体流向等一目了然，仓库里的备品备件也一一注明上限量、下限量和标准量，职工的工作更为方便、快捷，管理工作更加科学、精细。矿石加工厂、综合加工厂等单位推行了目视管理和形迹管理，将设备区域液位、表盘上的指针按其轨迹划分了“红、黄、绿”等颜色进行“超标、警戒、安全”区分。
俗话说，好钢用在刀刃上。虽然降本增效的压力很大，但各单位在职工工作环境的改善上却“不差钱”。将改善职工工作环境、休息条件作为5S管理的一项重要工作，重点对操作室、休息室、食堂、卫生间等场所进行了修整、改善，有的还为职工配备了新桌椅、饮水机、微波炉，赢得了职工们的交口称赞。矿石加工厂一车间生产班组职工还每人自己掏20元钱，统一购买了玻璃保温水杯，贴上编号，实行了定置管理。
粉尘烟气弥漫的工作环境、没有标识的配电柜、地面突起物……这些都可能给职工造成人身伤害。因此，在5S管理实施中，公司加大了“六源”排查和治理力度，下大力气治理污染源，清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源，有效治理“跑冒滴漏”现象；在危险区域设置了隔离防护栏，将地面突出物用黄黑斑马线标明，并针对危险源，在醒目位置张贴了“防止触电”、“小心跌滑”、“严禁烟火”等安全警示标识。也结合“学规程、用规程、查隐患、反违章、保安全”活动，加强了对“六源”排查和治理、职工学规程和守规程情况、危险源识别等工作的监督检查，全力为职工营造安全的工作环境。
通过5S管理“整理、整顿”阶段的各项工作，公司褪去了多年陈旧的“外衣”，生产现场基本实现了现场清爽、分类清楚、区域定置、标识明晰、物流有序，现场可视化水平进一步提升，职工工作条件和环境也得到持续改善。
全员参与 素养提升
打造一个“新大江”，不仅是改变企业的外在形象，更要培养具有全新理念的干部职工队伍。5S管理是一项需要长期坚持的重大管理活动，成功的关键在于广大干部职工的广泛参与和素养提升。在5S管理推进中，广大干部职工不仅清理了现场的“不要物”，更在劳动中感受到5S管理带来的好处，清除了思想上的“不要物”，彻底摒弃了“图省事”、“差不多”这些旧思想以及“5S管理就是打扫卫生”的误解，逐渐正视5S管理、理解5S管理、参与5S管理，在劳动中激发出主人翁的责任感和自豪感。
公司因势利导，将5S管理工作纳入绩效考核，发挥奖惩机制的导向作用；各单位有的设立专项奖励，对职工的自主改善成果进行奖励；有的则开展特色活动，一项项凝结了职工聪明才智的自主改善成果在5S管理中涌现，极大地激发了广大职工的积极性和创造性。
5S管理工作是一项持续改善的工作，要实现“永远的5S”，必须建立健全长效机制，将5S管理的内容制度化、常态化，把5S管理的要求转化为日常管理工作。在清扫阶段工作中，公司将通过制定清扫制度，细化清扫标准，将责任落实到人，使每一名职工都明确自己的责任。在这一过程中，5S管理的刚性要求也将逐步转化为职工的自觉行为。面对凝结着自己汗水和心血的劳动成果，职工自主管理的意识开始萌发，自觉约束着自己的行为举止，遵守规章制度的意识逐渐增强，精细化操作的良好习惯开始养成，职工素养在潜移默化中得到提升。
伴随着清扫阶段的开始，公司5S管理“整理、整顿”阶段取得了阶段性的成果。但这绝不是终点，而是一个新的起点。如何深刻理解5S管理理念？如何促进职工素养的提升和良好行为习惯的养成？怎样通过深入推进5S管理，促进公司各领域管理方式的深刻变革？怎样形成具有5S管理特色的文化？未来的路上，公司仍然任重而道远。
撰稿人：胡小建
